+++ Hinweis: Dieser Artikeltext ist eine Exzerpt-Zusammenfassung, erstellt aus einer Visualisierung von 39 Dissertationen des „The DART- Europe E-theses Portal“ (Stichworte: Mittarbeiter, Innovation bzw. Wissensmanagement) siehe Quellen des Artikels +++

Mit der Globalisierung geht eine Verschärfung des internationalen und nationalen Wettbewerbs einher. Innovationen werden so zur treibenden Kraft für wachstumsförderliche Dynamik in einer globalisierten und wissensbasierten Welt und die Verzahnung von Ideen- und Wissensmanagement zu einem strategischen Erfolgsfaktor. Damit Problemlösungen, die von Mitarbeitern vorgeschlagen werden, ihr Ideen- und Innovationspotenzial entfalten können, muss die Möglichkeit bestehen, Erfahrungswerte, Ideen und unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen. Hierzu braucht es ein Verfahren, das Ideen fördern, deren Umsetzung in die Praxis begleiten und das entstandene Wissen in innovative Dienstleistungen umsetzen kann.

Das Einrichten eines Ideenmanagements ist eine Möglichkeit für Unternehmen, Prozesse und Dienstleistungen neu zu gestalten, ständig zu verbessern und Ideen von Mitarbeitern zu nutzen. Ein Unternehmen kann Innovationen vorantreiben, wenn die gesamte unternehmensbezogene Informations- und Wissensbasis für die Entscheidungsträger des Unternehmens nutzbar gemacht und fortentwickelt werden kann.

Die größte Herausforderung für Unternehmen besteht nun darin, Informationen und Wissen Einzelner so zu organisieren, dass es für Innovationen zur Verfügung steht. Dazu muss das Wissen der Mitarbeiter so gemanagt werden, dass dienstleistungsrelevante Informationen der Mitarbeiter problemlos mitgeteilt werden können. Für Unternehmen der Dienstleistungsbranche hängt der Erfolg nach wie vor von einer konsequenten Markt und damit Kundenausrichtung ab. Fehlt es an Abstimmungsprozessen zwischen den Mitarbeitern kann Kundenbindung nicht konsequent erfüllt werden. Mangelnder Erfahrungsaustausch findet seine Ursachen in zumeist fehlenden organisatorischen Möglichkeiten, denn organisatorische Strukturen und Führungsverhalten bestimmen über die Grenzen von Zusammenarbeit und Innovationskultur.

Das stärkere Beachten von Ideen des Einzelnen zu Entscheidungsabläufen der Unternehmung wird zu einem wichtigen Baustein einer unternehmerischen Innovationskultur. Eine ausgeprägte Hierarchie blockiert die Kommunikation und damit den Erfahrungsaustausch außerhalb der vorgeschriebenen Bahnen. Insbesondere in Unternehmen mit stark ausgeprägter Hierarchieabstufung und Mitarbeitern mit nur geringer Entscheidungskompetenz besteht die Gefahr, dass alle Mitarbeiter lediglich auf Anweisung von oben warten. Starre Systeme ermöglichen weniger Freiraum für Ideenentwicklung, weniger Austausch von Wissen und folglich ein geringeres Innovationspotenzial. Das Know-How der Mitarbeiter bleibt in diesem Fall unberücksichtigt, vor allem dann, wenn ein Unternehmen keine Rahmenbedingungen schafft, um einen prozessübergreifenden Erfahrungsaustausch zu fördern.

Die Voraussetzung für den Austausch von individuellen Erfahrungen sind zum Einen die enge und häufige Interaktion der Mitarbeiter oder erweitert ein funktionierendes Ideenmanagement. Bisher begünstigen lediglich flache Strukturen den Austausch von Wissen und Information, so dass Mitarbeiter des Unternehmens von den Erfahrungen ihrer Kollegen profitieren können. Betrachtet man die zunehmende Bedeutung von „Information“ bzw. „Wissen“ im Ideenmanagement, wird eine veränderte Bedeutung des Mitarbeiters im Innovationsprozess sichtbar. Die bisherige Sicht des Mitarbeiters als Kostenfaktor wird in diesem Zusammenhang abgelöst von seinem Verständnis als Wertschöpfer und Wissensträger. Begleitend wandelt sich die Tätigkeit der Mitarbeiter vom unselbstständigen Abarbeiten und strikt arbeitsteiligen Vorgaben in Richtung selbst gesteuerten Wirkens.

Mitarbeiter sind die Experten in ihrem Aufgabengebiet und haben daher eine hohe Kompetenz, dieses zu verbessern oder neu zu gestalten. Die Bereitschaft der Mitarbeiter ihre Erfahrungen und ihr Wissen miteinander zu teilen ist die wesentliche Voraussetzung einer unternehmerischen Innovationskultur. Kommunikation und Kooperation sind innerhalb jedes Arbeitsprozesses früher oder später notwendig. Eine zunehmende Intensivierung des Erfahrungsaustausches könnte dabei von unmittelbaren Vorgesetzten der Mitarbeiter als Bedrohung ihrer Führungsposition wahrgenommen werden. Ein immer noch weit verbreitetes Führungsverständnis, das zwischen Anweisungsgeber und Anweisungsempfänger unterscheidet, steht in scharfem Kontrast zum mitarbeiterzentrierten Ideenmanagement und einer gelebten Innovationskultur.

Innovationen können durch informelle, sich selbstorganisierende Netzwerke innerhalb eines Unternehmens erzeugt werden. Dazu müssen Wissen und Erfahrung vorab kommuniziert worden sein. Durch Kommunikation wird die Erfahrung des Einzelnen den anderen Mitarbeitern und dem Unternehmen zugänglich gemacht. Mit der Bereitstellung und dem Austausch erzeugen die Mitarbeiter neue Ideen, die Voraussetzung für unternehmerische Innovation. Der Innovationsprozess ist somit entscheidend von den kommunikativen Fähigkeiten der beteiligten Akteure beeinflusst. Damit erweisen sich sowohl Erfahrungswissen als auch kommunikative Kompetenz als Schlüsselfähigkeiten des Innovationsprozesses. Neben Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Teamfähigkeit zählen hierzu auch Empathie und Sensibilität. Insbesondere wechselseitiges Vertrauen und die Gewissheit, dass Kollegen und die Unternehmensleitung bei Problemen helfend eingreifen, wirken positiv auf den Erfahrungsaustausch innerhalb der Belegschaft.

Eine Innovationskultur wird dann besonders gefördert, wenn die Mitarbeiter fähig sind, das Situationsempfinden der Kollegen nachzuvollziehen und wenn ein soziales Klima herrscht, das ermutigt, die eigene Meinung ohne Befürchtung negativer Sanktionen durch Kollegen oder Vorgesetzte frei zu äußern. Die Führungskraft und die Kollegen können somit durch ihr Verhalten einen innovationsförderlichen Einfluss besitzen, indem sie ein offenes und konstruktives Gesprächsklima schaffen. Ein hohes Maß an Standardisierung und Formalisierung von Kommunikationsbeziehungen jedoch verhindert eine Innovationskultur und lässt wenig Raum neue Möglichkeiten zu denken. Eine unterstützende Führungskraft hat sich hingegen als förderlich für innovatives Verhalten erwiesen.

Ein Führungsstil, der Visionen für Neues vermittelt und auf innovatives Verhalten ausgerichtet ist, ermutigt Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Damit bleibt das Mitarbeitergespräch ein unerlässliches Instrument zur Unterstützung der innovationsorientierten Führungsaufgaben. Die Aufgabe der Führungskraft bleibt es, die Mitarbeiter zu Verbesserungsvorschlägen auch und vor allem bei der Zusammenarbeit zu ermutigen. Vertrauen ist dabei das Maß für die Qualität der Arbeitsbeziehung, für die Effektivität von Arbeits- und Innovationsprozessen und für den gemeinsamen Erfolg. Vertrauen bildet die Grundlage für Innovationen. Kurz gesagt: Funktioniert die Kommunikation gut, funktionieren auch das Informations- Wissens- und Ideenmanagement im Unternehmen und damit eine gelebte Innovationskultur.

7 Antworten auf Textrapic: Ideenmanagement und Innovationskultur

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